Group Peer Mentoring: An Answer to the Faculty Mentoring Problem? A Successful Program at a Large Academic Department of Medicine
Linda H. Pololi MBBS, FRCP Arthur T. Evans MD, MPH
First published: 17 September 2015
https://doi.org/10.1002/chp.21296
https://wol-prod-cdn.literatumonline.com/doi/full/10.1002/chp.21296?af=R
はじめに
メンタリングの不足に対処し、二元的指導の落とし穴を回避するために、著者らは、大規模な医学部において、新しい共同グループ・ピア・メンタリング・プログラムを実施し、評価した。
二元的メンタリングの問題
メンターを見つけるのは困難であり、優秀なメンターは、多数の責任と限られた時間のために、過度にコミットしていたり、 アクセスできなかったりする。メンターと弟子は、目標、期待、コミットメントのレベルが異なる場合がある。メンタリング関係の中では、現状を永続させる可能性があり、メンティーは自分自身の価値観に基づいた興味やキャリア目標を開発するのではなく、メンターの「クローン」に進化しなければならないというプレッシャーを感じるかもしれません。部門長のようなメンターの中には、メンタリング関係が受託者としての責任と、個々の教員を擁護し指導するメンターの義務との間で利益相反が生じる場合があります。また、世代間の緊張、人格の衝突、ジェンダーや文化の違いに対する鈍感さ、 コミュニケーションの欠如などもあるかもしれません。
最適な二元性メンタリングを達成することの難しさは、大学医学部の若手教員を対象とした、大規模で、よく組織化され、よくサポートされた正式な二元性メンタリング・プログラムの結果に示されています。おそらくメンターはほとんどのメンティーよりもメンタリングのパラメータを狭く定義し、支援の範囲を資金調達、助成金、原稿に限定しているのではないかと 推測している。多くの学術医療センターでは、二人組ではなくグループでのピア・メンタリングを用いたプログラムを実験的に実施しており、多くの場合、女性のニーズに焦点を当てている。
方法
メンタリング・プログラムは、教員のキャリア計画を促進することを目的としており、2010年から2014年までの4年間に、5つのコホートに分かれて、初期キャリアまたは中期キャリアの教員を対象としています。9～12名の教員からなる各コホートは、大人の学習、人間関係の形成、マインドフルネス、文化の変革の基礎を学ぶ1年間のプログラムに参加しました。参加者は、月に一度、丸一日、招集されました。セッションでは、段階的で価値観に基づいたキャリアプランニング、スキル開発、反省的な実践などのファシリテートが行われました。初期キャリアの教員は総合的なライティングプログラムに、中期キャリアの教員はリーダーシップ開発に参加しました。
・グループ・ピア・メンタリング・プログラムの理論的基盤
自分の夢の形成と実現
小グループのダイナミクス
学習の円滑化
学習者中心（成人）教育
Praxis: 行動反省のサイクル
関係形成
チャレンジとサポート
反省的実践、マインドフルネス、自己認識
個人の更新と仕事の意義
感謝的探究
非階層的な同僚関係
・メンタリング・プログラムのテーマとスキルアップのための焦点
価値観の明確化
このプログラムは、自分のコア・バリューについて考え、明確に定義し、コア・バリューを念頭に置いてキャリアや成功について再定義する機会を提供してくれました。
強みの識別
私は、仲間の強みと比較して自分の強みを大切にすることを学びました。
マインドフルネスと反射的実践
最も有意義だったのは、自己反省を行うためのライセンスと保護された時間／空間でした。そうすることで、自分の野心がどこにあるのか、どのような方法で自分自身に忠実ではないのかを、より完全に理解することができました。
コラボレーションと効果的なチーム
"リレーションシップ "は絶対にプログラムの魔法です。私は実際に多くの可能性のあるコラボレーションや関係性を目の当たりにすることができるので、それを楽しみにしています。対話と傾聴 他の参加者の話を聞くことで、私の所属する部門や、部門内の月例会議に変化が生まれました。
多様性と違い
12名の研究者、教育者、管理者、臨床医の話を聞くことで、それぞれが異なる道を選び、異なる才能を持っているにもかかわらず、同じことに直面していることがわかりました。
交渉と紛争解決
プログラム中に紹介されたツール（チームビルディング、コンフリクトマネジメント、ネゴシエーション）は、必ず起こるであろう課題をうまくナビゲートし、同僚、同僚、同僚が成長し、目標を達成し、仕事を楽しむことができるような雰囲気を作るのに役立ちます。
効果的なメンタリング
これは、私たちの多くが慣れ親しんでいる典型的なメンタリングではなく、技術的なスキルや取引上のスキルに関連したものです。
口頭発表・学術論文執筆
目標達成に必要な原稿や助成金を書くことに元気が出てきました。臨床だけでなく、研究にも力を入れていこうという気持ちが強くなりました。
リーダーシップのモデル
自分でも知らなかったリーダーシップの分野をいくつも知ることができました。その結果、自分の指導力に自信が持てるようになりました。
結果
51名の参加者の全体的な出席率は96％で、プログラムを修了した51名の教員のうち、4年間で医学部を離脱したのはわずか3名であった。すべての教員は、詳細な構造化されたアカデミック・ディベロップメント・プランを書面で完成させた。参加者は、強化された包括的で感謝の文化を体験し、自分自身のキャリア目標、価値観、強み、優先順位を明確にし、共同作業への熱意を高め、スキルを向上させた。
考察
このプログラムの結果は、教員がキャリア開発の成功と活力を育むために、同僚との深い関係を形成する力を個人的に体験する必要性を浮き彫りにしています。教員の人間性、活力、プロフェッショナリズム、人間関係、多様性への感謝、創造性といった成果は、学術医学の複数のミッションに不可欠なものです。
実践のためのレッスン
メンタリングは重要視されているが、1対1、先輩・後輩、メンター・メンティー・ダイアドなどの従来型のメンタリングは、経験豊富で利用可能なメンターが少なすぎたり、関係性に問題がある場合が多いため、機関のニーズを満たすことができない。
新しいメンタリングの選択肢としては、ファシリテートされたグループ・ピア・メンタリングがあり、これは、初期キャリアおよび中期キャリアの教員のメンタリングのニーズとキャリア開発の目標を確実に満たすことができます。
グループ・メンタリング・プログラムが成功するのは、仲間同士の有意義な関係を促進し、多様性への感謝の気持ちを育み、個人の価値観と職業的選択を一致させることに重点を置いているからです。
