Guiding Academic Clinician Educators at Research-Intensive Institutions: a Framework for Chairs, Chiefs, and Mentors
Anna Chang MD, Brian S. Schwartz MD, Elizabeth Harleman MD, Meshell Johnson MD, Louise C. Walter MD & Alicia Fernandez MD
Journal of General Internal Medicine (2021)Cite this article
概要
アカデミックセンターなどの診療科長や部門長は、臨床教育者の指導に困難を感じることが多い。これらの教員は、大学病院の医師の大半を占めています。優れた臨床教育者を支援することは、質の高い患者ケアを確保し、将来の医師を育成する上で重要である。しかし、臨床医学教育者のキャリアを成功させるための戦略について、リーダー向けに書かれたものはほとんどない。我々は、アカデミック・メディカル・センターにおける臨床教育者のリテンションと満足度に取り組もうとしている部門長、チーフ、メンターのためのフレームワークを提示する。
臨床家教育者の定義は統一されていませんが、臨床現場で教育学を応用し、しばしば教育研究に参加している医師であることは多くの人が認めています 。臨床家教育者はアカデミックな教員の大半を占めています。
しかし、臨床教育者は、臨床研究者よりも学術界を去る傾向にあります。臨床教育者の約半数が10年以内に学術界を去り、それに伴う代替コストは一人当たり115,000ドルから286,000ドルに上ります。臨床教育者はしばしば不安を感じ、サポートを受けられず、評価が低いと感じます。その要因としては、(1)臨床医教育者のキャリアパスが明確でないこと、(2)キャリア開発のための資金提供や外部機関との強力なパートナーシップが不足していること、(3)ロールモデルとなる先輩臨床医教育者が少ないこと、などが挙げられます。
・臨床教育者を導くためのフレームワーク
専門分野や施設によって異なる可能性のある用語やタイミングではなく、一般化できる概念や順序を強調しています。また、若手・中堅の臨床医教育者に焦点を当てています。このフレームワークは4つの要素で構成されています。まず、臨床研究者と臨床教育者の学術的背景を比較します。第２に、臨床医学教育者のキャリアパスのプロトタイプを定義します。第3に、臨床医教育者のキャリア初期のマイルストーンを時系列で紹介します。最後に、臨床医教育者のキャリアのすべての段階をサポートし、学術機関の複数のミッションの橋渡しをするために、部門長が実施できるシステムを提案します。
比較：臨床研究者と臨床教育者のキャリアの比較
アカデミックリーダーの多くは臨床研究者であり、今日の臨床教育者とは異なる個人、組織、外部の状況の中で成功を収めてきた。
臨床研究者は科学的な貢献を通じて遺産を残し、臨床教育者は個人への実践的な影響、臨床ケアや医学教育の進歩を通じて遺産を残します。
また、臨床研究者は、助成金申請書の作成や研究方法論に重点を置いたフェローシップによる追加トレーニングを受けることが多いのに対し、臨床教育者は通常、仕事の中でスキルを磨き、それに加えて単発的なワークショップを行うことが多い。
研究者は外部資金を獲得するために競争する一方で、臨床医教育者は組織の臨床収入から資金を得ています。研究者は、平均して70％の努力を研究に注ぐことが求められます。医学教育に関する研究発表のうち、資金提供を受けたのは30％以下であったと報告されています。
臨床研究者は、教育者に比べて、メンターを持つ可能性が10倍高いと報告しています。さらに、臨床研究者の場合は、組織内での強力な協力体制が期待され、やがては組織外での協力体制も期待されます。しかし、臨床家教育者の場合は、自分の所属する機関については熟知していても、各機関の特徴によって外部との連携が妨げられてしまうことがあります。このような協力関係から生まれた強固な学術的成果物がなければ、臨床家教育者は、機関によっては尊敬や昇進のリスクを負うことになります
経路： 臨床医学教育者のキャリアプロトタイプと指導者のための戦略
Levinsonの1998年のモデルを更新し、今日のほとんどの臨床医教育者のキャリアの本質を捉えるために、2つのカテゴリーで4つのプロトタイプのキャリアを提案する。キャリアには連続性がありますが、指導者は、これらの「二重の専門家」に対して、自分自身を、患者や医療システムに関心の大半を費やす臨床家教育者（「BIG C, little e」）と考えているのか、それとも、カリキュラム開発、リーダーシップ、評価、奨学金などを通じて教育にエネルギーの大半を費やす臨床家教育者（「Little C, BIG E」）と考えているのかを尋ねることから始めるべきです
「Big C」臨床家教育者
"BIG C "の臨床家は、Master clinicianとClinician leaderの2つのタイプに分類される。キャリアを重ねるうちに、この2つのタイプを順に経験する人もいます。Master clinicianは、多くの臨床経験を持つエキスパートであり、指導者としての役割も果たします。Master clinicianは、医師を指導する医師として見られていますが、患者の満足度以外に、この成果を地域、全国、または国際的な評価につなげることが難しい機関もあります。またあ、臨床プログラム、部門、または学科のリーダーを目指しています。彼らの学術的および臨床的な成功は、プログラムの設計と管理、質の向上、および方針の策定における彼らの役割によって評価されます。部門長は、読書のための時間を確保したり、臨床やリーダーシップのスキルを磨くための専門会議やその他の研修に参加するための資金を提供したり、国家委員会の役割のスポンサーになったり、賞や役職に推薦したりすることで、「BIG C」の臨床家を支援することができます。
"BIG E "臨床家教育者
"BIG E"の教育者は、教育リーダーや教育研究者になることを目指しています。教育指導者は、医学生のコース、クラークシップ、レジデンシー、またはフェローシッププログラムを指導します。この教員は、教育研究者と協力して、質的または量的な教育研究を行っています。部門長は、「BIG E」と呼ばれる教育者を支援するために、教育スキルのトレーニングを追加したり、社内外のイノベーションや教育助成金に応募したり、教育研究者とのパートナーシップを構築したり、研究成果を発表したりすることを奨励することができます。リーダーは、全国的な学術委員会のスポンサーとなり、賞や役職に推薦することができます。
マイルストーン：初期のアカデミック臨床医教育者を指導するためのリーダーのスケジュール
・すべての臨床家教育者の1～3年目：臨床スキルの構築、ニッチの特定、教育の洗練
将来のキャリアパスに関わらず、臨床家としての確かな能力を身につける
並行して、若手臨床医教育者は教育経験とスキルを身につけていきます。ボランティアで教える機会を探せば、設定（教室や臨床など）や学習者（学生や研修医など）に対する自分の情熱を認識することができます。重要な教育コンピテンシーには、指導とフィードバック、多様性・公平性・包括性への対応、カリキュラム開発、リーダーシップスキルなどがあります。
・4～6年目：専門を開拓し、ネットワークを構築し、研究成果を生み出す
「BIG C」の臨床家の場合、ネットワークは、病気（例：HIV）や臨床現場（例：在宅医療）に焦点を当てた専門的なコミュニティで構成されます。「BIG E」の教育者の間では、学習者のレベル（例：医学生）、または教育形式（例：シミュレーション）に焦点を当てることが一般的です。
部門長は臨床家教育者が専門分野を開拓・宣言し、専門的なコミュニティとのつながりを強化するよう指導する。教育機関によっては、学会や他の機関での講演に招待されたり、影響力のある出版物を通じて、国内での評判を示す必要がある場合もある。例えば、新進のMaster clinicianには、プレゼンテーションやレビューの執筆、本の章の共著を奨励すべきである。臨床家の管理者は、品質向上の取り組みや臨床実践ガイドラインについて説明し、地域、地方、または全国的な学会にアブストラクトやワークショップを提出することができる。教育プログラムの責任者は、カリキュラムの革新的な内容を投稿し、ピアレビューを受けるべきである（例：MedEdPORTAL）。教育研究者は、医学教育における未解決の問題を解決するために、機関内および機関間で協力することができる。
システム。キャリア段階に応じた臨床家教育の支援
ここで紹介する戦略は、より包括的で、メンターシップ、スポンサーシップ、コミュニティ、インフラを中心としたものである。これらの戦略が適用されれば、仕事の満足度を高め、コミュニティを強化し、学術的な成果を上げ、昇進の成功率を高め、教育機関の知名度と評判を高める可能性があります。
・臨床教育者を支援する際のチェックリスト
全ての臨床教育者
コミュニティの構築
・すべての活動と謝辞に臨床と教育のミッションを含める
・すべてのユニット教員（臨床研究者を含む）を、優先度の高い臨床・教育活動や議論に参加させる
・症例報告、招待記事、本の章の共著者として若手臨床家教育者を招待することで、上級の教員全員が他の人を後援することを求める
・地域の委員会や全国的な専門家集団への参加を奨励する
・臨床教育者を地域や国の同僚に紹介する
リソースの割り当て
・臨床教育者の昇進、健康、サポートを監督するために、10～20％の資金を提供する職務を任命する。
・新しい臨床教育者を立ち上げるために、1～2年の間、10～20％のスタートアップ学術時間を提供する
・中途採用の臨床教育者を対象とした、6ヶ月間の研究休暇を検討する
・教員の能力開発（例：執筆ワークショップ）、キャリアの費用（例：会議登録）、管理業務（例：スケジューリング支援）に資金を提供する
・臨床プログラム、教育プログラム、臨床家教育者の教員に対する慈善的な支援を促進する。
新人の臨床教育者
・新人臨床教育者を臨床教育者メンターとマッチングさせ、さらに社内外の有機的なメンターペアを奨励する
・個人の開発計画に沿ってメンタリングを行う
・すべての臨床教育者に、臨床および／または教育のニッチを特定することを奨励する
・ワークショップやワークインプログレスセッションでスキルを高める
・昇格前の履歴書レビュー会議（3 年目または 4 年目）を実施し、ギャップを特定する
中期の臨床教育者
・メンターの割り当てを見直し、（必要に応じて）変更し、メンターネットワークを拡大する
・賞、講演機会、および／または指導的地位に推薦する
・助成金申請に臨床教育者を含める（例：患者教育の共同指導者）
・執筆活動を奨励し、少なくとも年に1～2回の出版を目指す
シニア臨床教育者
・メンターシップやスポンサーシップにおいて、さらなるトレーニングやトレーナーとしての役割を果たすことを奨励する
・キャリアのメンターとして後輩臨床教育者とマッチングする
・教育指導者の地位の継承とレガシーについての議論を促進する。
・メンター、スポンサー、学者、リーダーとして支援するための資金調達メカニズムを特定する
すべての臨床教育担当者
地域や国内のピア・メンターシップのコミュニティは、臨床教育者がベスト・プラクティスについて議論し、リソースを共有し、公平性を促進し、燃え尽きを防ぐことを可能にする。地域の医学教育者アカデミーは、教育者の開発を支援し、教育の革新に資金を提供することができる。部門内では、リーダーは、進行中の仕事についての議論、教育賞や成功したカリキュラムの祝賀会、機会の共有に、研究教員とともに臨床教育者を含めることができる。部門長は支援的で包括的な学術コミュニティを作る上で重要な役割を果たします。
国内の専門家集団もまた、臨床家教育の重要な拠点となりうる。これらの学会は、外部とのネットワークを促進し、教員が学会のイニシアチブから利益を得ることを可能にします。このような実践共同体では、異なる機関の教員がイノベーションや課題を共有し、共同研究に取り組み、外部の昇進審査員とつながることができる。部門長は、臨床教育者の教員が地域や全国の専門学会に出席することを奨励し、資金を提供し、解放することができます。
初期臨床教育者
指導を受けた臨床医教育者は、指導を受けていない臨床教育者に比べて、2倍の時間を研究活動に費やしている。臨床医教育者は、最初から指導者とマッチングさせることができ、教員の関心分野をサポートする指導者のチームに拡大することを目標とする。メンターは、メンタリングミーティングで個人の開発計画を使用し、初期の臨床家教育者を指導する。メンターとなるシニア臨床教育者がいない場合は、名目上の支援と評価を得る代わりに、他部門の教員を採用することができる。まず、部門長は、すべての新人の臨床家教育者を少なくとも1人のシニア臨床家教育者のメンターと組み合わせ、それぞれと面談して、良い組み合わせができたかどうかを判断することから始めるとよい。
中期の臨床家教育者
指導者は、委員会のメンバーになるための同僚を紹介したり、複数の機関による研究プロジェクト、プレゼンテーション、ワークショップなどの専門的な共同作業を行うことができます。地元や全国的なネットワークがまだ存在していない場合は、部門長がコネクションを作ることができます。同僚には、助成金の申請書や招待原稿に臨床教育者を含めるように勧め、その逆もまた然りである。最終的には、臨床教育者を講演の機会や業績賞、指導的立場に推薦することができる。部門長は、ドアを開けるのに大きな影響力を持つが、中堅の臨床教育者は、特に恩恵を受けることができる。
キャリア習熟期の臨床教育者
臨床教育者は、時間をかけて自分のキャリアを検討する傾向があり、部門長はこのプロセスをサポートすることができる。自分の専門知識を活用するために、メンターシップやスポンサーシップのスキルをリフレッシュするとともに、後輩の臨床教育者にとって効果的なメンターやスポンサーになるように他の人をトレーニングすることができる。経験豊富な臨床教育者は、契約、助成金、執筆チームに若手や中堅の教員を加えることを検討してもよい。レガシー・プランニングを促進し、他の関心事（例えば、執筆活動）を探求できるようにするために、5年、10年、または15年で臨床または教育の指導者の地位を譲ることを選択する。指導者と経歴を経た臨床家教育者が率直に話し合うことで、彼らが自身のキャリアに満足しつつ、その専門性を生かして後輩の臨床教育者や指導者をサポートすることができる。
今後の方向性
臨床医教育者の活躍は、研究、教育、診療の3つの使命を持つアカデミックセンターの繁栄に不可欠である。臨床教育者の仕事の経験、関与、定着に関する研究が必要である。多くの機関では、昇進や終身雇用の方針を臨床教育者のためにさらに調整することができる。キャリアアップのための資金調達モデルを試験的に実施し、成功した場合には普及させる必要がある。次世代の医師を輩出することは必要不可欠な任務であり、この役割を担う教員は支援・育成されるべきである。
