Twelve tips for managing change in medical education
Karl Luke[1][a]
Institution: 1. Cardiff University
Twitter Handles: a. karl_luke
Corresponding Author: Mr Karl Luke (lukek1@cardiff.ac.uk)
Categories: Curriculum Planning, Education Management and Leadership, Professionalism/Ethics
DOI: https://doi.org/10.15694/mep.2021.000053.1
医療システムや組織は絶えず変化にさらされており、医学教育者はカリキュラムの変革や教育改革などの変化に対応することがますます求められている。しかし、変化を主導することはしばしば困難であり、医学教育者は、変化のイニシアチブを成功させるためのリソース、知識、スキルが不足していることが多い。変化を管理する上で重要なことは、組織が変化するのではなく、変化するのは人であり、一人ずつ変化することを認識することである。しかし、変化は個人に不安定な影響を与える可能性があり、変化を通して個人をサポートするアプローチが強く提唱されています。この記事は個々の変更を達成するためのProsci ADKARモデルを使用して変更を管理するための12のヒントを提供する。記事はADKARがいかに変更の管理計画の公式を導くために体系的なフレームワークとして使用することができる。最後に、COVID-19パンデミックの現在の状況を考察し、前例のない変化と変革の時代に、そのようなフレームワークやモデルの評価を提供している。
ヒント1：個人の変化を考慮する
変更の管理は「人々が変化する側面」を管理するための構造化され、方法論的なプロセスとして定義される。個人の変化と個人の新しい能力によってのみ、提案された変革を完全に実現することができる。イニシアチブの影響を受ける人々が変化をサポートし、変化に関与しなければ、変化は成功しません。人々の変化への関与は一様ではないし、一貫性もないため、個々の変化を示すモデルは、変化管理の実務者にとって強力なツールとなります。
個人の変化を達成するためのProsciのADKARモデルは、医学教育内の変化を管理するための重要なツールとして強調されています。ADKARはAwareness、Desire、Knowledge、AbilityおよびReinforcementの頭字語である。それは成功する個々の変更のために達成されなければならない5つの順次的な構成要素を表す。ADKARは、プロファイルを構築するための診断ツールとして使用することができ、個人とグループの両方の変化の位置を評価して理解し、変化プロセスの間に可能なバリアポイントを特定するのに役立ちます。
ヒント2：変化に対する抵抗を予測する
個人の変更管理は、特に抵抗する同僚を扱う場合に、変更を通じた個人の移行を管理し、会話を集中させる上で貴重なものである。変化への抵抗は正常であり、予想されるが、それは複雑で多次元的である。
・心理的な理由(例えば変更の生得的な嫌悪感)。
・政治的な理由(例えば変更は私の興味にない)。
・変更のための感情の変化または準備の欠乏(変更が必要であるか、または余りに多くの変更であること例えば確信の欠乏)
・プロセスに対する抵抗(例えば変更がいかに管理されるかとの不一致)。
ヒント3: 適切な変更管理リソースを確保する
効果的な変更管理はプロジェクト成功の重要な要因とみなされており、プロジェクトは特定のイニシアチブに対して十分な変更管理リソースを持つ必要があります。ここで重要なのは、変更管理チームの構造を定義し、変更の規模と範囲に基づいてリソースが適切であることを確認することです。変更の規模と範囲、組織の特性、変更のスポンサーシップの強さを評価することが重要である。これらの評価に基づいて、変更の種類や規模に合わせた変更管理戦略を策定することができる 。変更の規模と範囲を評価することで、適切な変更管理リソースを正当化するための証拠が得られます。リソースを特定して確保することで、プロジェクトに適切な人員と体制を確保し、変更を効果的に管理することができます。
ヒント4：積極的で目に見えるスポンサーシップを確立する
医学教育における変化のために効果的なリーダーシップとスポンサーシップを動員することは、重要な成功要因と考えられている。成功する変化の取り組みには、強力なスポンサーシップが必要であり、スポンサーが変化の中で能動的で目に見える存在であることが必要である。変化プロセスに対する人々の認識に影響を与えるには、積極的な存在感と建設的な対話が必要であり、それは透明性、信頼、信頼に貢献する。スポンサーシップマップを開発することは、組織全体の様々な変化のスポンサーが必要とする行動と、スポンサーが必要とする行動を概説するのに役立つ（例：コミュニケーショ ン計画、組織の領域との整合性の確認）。
コミットメント分析を完了させ、利害関係者が変更へのコミットメントという点で現在どこにいるか、またプロジェクトの目的を達成するためにどこにいる必要があるかを評価する
ヒント5: 変化に関与する「欲求」を生み出す
変更のための欲求を造ることはADKARモデルの明白なマイルストーンであり、個人が変更の率先を支えるために喜んで、動機づけられることは重要である。変更の関連性を個人に明確に伝え、変更がどのように彼らに直接影響を与えるかを説明し、変更に従事するために期待される利点を強調する。これには、効率性や生産性の向上、教育効果の向上（例：包摂性の向上や教育学的改善の実施）、個人の昇進や昇進に役立つ機会や責任の増加などが考えられます。
ストーリーテリングは、個人の欲求を構築するための効果的な戦略である可能性があり、変化の共有化に貢献する強力な方法である可能性がある
変更管理計画を開発することが重要であり、理想的にはプロジェクト計画の中に統合されるべきである。変更管理計画は、変更の影響を受けた個人を支援するための戦略を概説すべきであり、重要なことは、個人が ADKAR モデルを通して移動するのを支援すべきである。変更管理の計画はコミュニケーション、訓練、コーチングおよび抵抗管理を含むべきである。
ヒント7：効果的なコミュニケーション計画を立てる
コミュニケーションは、チェンジマネジメントを成功させるために不可欠なものと考えられているが、多くの 組織ではコミュニケーションが十分に活用されていない。効果的なコミュニケーション計画は、コミュニケーションのタイミングを考慮し、キーメッセージの繰り返し（理想的には少なくとも5回）を目標とし、好ましい発信者、つまり、影響を受けるグループに影響力と信頼性を持つ人々、例えば、上級管理職や直属の上司などを利用するべきである。
ヒント8：建設的な対話をする
建設的な対話に参加することで、変更プロセスに関する共通の見解の開発を促進し、組織内での変更の有機的な広がりを可能にすることができます。変化への支持は、人々の間の相互作用によって確立することができ、一方通行のコミュニケーションや独り言的なコミュニケー ションは避けることが推奨される
ヒント9：共同設計の機会を作る
成功する変化は共同の努力とみなされ、影響を受けるグループや個人と変化を共同で設計する機会を提供することが推奨される。変化の焦点は、予想される結果とプロセスの両方に等しく置かれるべきであり、それによって個人には パートナーシップ作業と参加型の意思決定の機会が提供されるべきである。変化のプロセスに個人やグループを関与させることで、提案された変化を積極的に形づくることができる経験や見識を得ることができる。
ヒント10. 変更を強化し、成功を祝う
見落とされることが多いが、変化が持続し、維持されることを確実にするための行動計画を開発し、実施することが重要である。これには、変更の進行状況を評価し、ギャップを特定して修正し、成功を祝うためのメカニズムを開発することが含まれます。変更プロセスに関するフィードバックを収集するために、コンプライアンス監査を実施することができる。収集されたデータが是正処置の計画および抵抗管理の活動を開発するのに使用されるべきである。
ヒント11：変更プロセスを早期に開始する
プロジェクトマネジメントとチェンジマネジメントは、プロジェクトの実施中に統合されるべき異なる分野である。プロジェクトマネジメントは、設計と開発を超えて、イニシアチブの完全な実施を考慮すべきである。変更管理計画をプロジェクト管理アプローチに統合することで、具体的な変更成果をプロジェクト計画のマイルストーンにすることができる。重要なことは、プロジェクトプロセスに変更管理を早期に統合することが、プロジェクトの成功には非常に重要であると考えられていることである。
ヒント12：ADKARを使用して変更管理計画を作成する
ADKARは、カリキュラム変更の管理を含む医学教育内の変化を管理するための重要なツールと見られている。ADKARは、変更管理計画の策定を導くための体系的なフレームワークとして使用することができる。
ADKARのマイルストーンとそれに対応する戦略
Awareness of the need for change：変更の必要性の意識。
変更の性質(サイズ・規模/時期)。
変更のための必要性
変わらないことの危険。
個人の変更の影響。
Desire to make the change happen. 変化を実現させたいという願望。
"私のために何があるのか？"。
参加し、従事するための意図的で個人的な決定。
Knowledge about how to change. どのように変更するかについての知識。
変わる方法を理解すること。
新しい役割、システム、プロセス、またはツールの訓練。
新しい技術、能力および行動を学ぶこと。
Ability to implement new skills and behaviours. 新しいスキルや行動を実行する能力。
変更を実行する実証可能な機能。
パフォーマンスや行動の望ましい変化を成功裏に達成すること。
Reinforcement to retain the change once it is made. 変更が行われたら変更を保持するための補強。
変更が維持される見通しを高める作戦。
変更を支える認識および報酬。
メッセージ
医学教育者には、チェンジマネジメントの知識やスキルの習得がますます求められています。しかし、矛盾した理論やアプローチが多数存在し、混乱しています。
チェンジマネジメントとは、「変化の人間側」を管理するための構造化された方法論的なプロセスと定義されています。
Prosci ADKARモデルは変更に障壁ポイントを識別し、対処するための簡単で、実用的な、および応答性のあるframeworkを提供する。ADKARは個人およびグループの変更を支えるために効果的な変更管理の作戦を開発するフレームワークとして使用することができる。
堅牢な変更管理には、コミュニケーションとトレーニングが含まれますが、抵抗を管理し、効果的なスポンサーシップを構築するためのツールとプロセスも含まれます。
可能であれば、変更管理プロセスはプロジェクトの早期に開始すべきである。
効果的な変更管理計画には、変更を定着させるために、成功を祝うなどの強化活動も含めるべきである。
