Adaptive leadership during challenging times: Effective strategies for health professions educators: AMEE Guide No. 148
Judy McKimmORCID Icon, Subha RamaniORCID Icon, Kirsty Forrest, Jo Bishop, Ardi Findyartini, Chloe MillsORCID Icon, show all
Published online: 11 May 2022
Download citation https://doi.org/10.1080/0142159X.2022.2057288
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リーダーシップとマネジメントは、医療専門職教育において高業績の組織やチームにとって不可欠なものであると認識されつつある。しかし、これからリーダーシップを発揮しようとする人たち（経験豊富なリーダーも同様）が、このテーマに関する膨大な文献や一般的な情報の中から自分の進むべき道を見つけることは、しばしば困難なことです。本書は、医療専門職教育におけるリーダーシップ、マネジメント、フォロワーシップに関する教育者の理解を深めるための枠組みを提供することを目的としています。本書では、リーダーシップに関連する多くのアプローチを説明し、教育者がより効果的に実践を展開するためのさまざまな戦略を提案しています。
ポイント
リーダーシップの理論、概念、アプローチは複数存在し、リーダーは日々の実践の中で関連する様々なアプローチを活用できるようになる必要があります。
リーダーシップは、対人、対人関係、組織・システム、グローバル・エコシステムの各レベルで作用する。
また、有能なリーダーは、優れたフォロワーであり、マネージャーでもあり、ある活動から別の活動へ巧みに移行することができます。
私たちが暮らす複雑で不確実な世界では、リーダーは、適応的なアプローチと、共に働く人々への思いやりや育成が必要です。
リーダーシップとは何か？
リーダーシップとは、ビジョンや方向性を確立して伝える原動力、エネルギー、または「力」と表現されることが多く、変化を起こすために人々に影響を与え、動機づけるのに役立ちます。効果的なリーダーは、前向きな文化や風土を促進するため、不確実で困難な時代に必要な、組織の成功のための重要な要因となっています。
リーダーシップの三位一体
医療専門職教育（HPE）では、チーム、サービス、プログラム、組織（あるいは、評価、研修医、学年主任、学科長、研究活動など、その一部）の中で、さまざまな形でリーダーシップを推進する機会があります。HPEのリーダーシップ活動は、大学や学校から病院や地域社会の医療サービスまで、多くの境界線にまたがっています。HPEにおける「リーダーシップ」は、他の組織やセクターにおけるリーダーシップと多くの類似点がある。それは、「リーダーシップの3要素」として知られるリーダーシップ、マネジメント、フォロワーシップの活動のダイナミックな組み合わせからなり、学術界や医療サービスにおける個人、グループ、組織の間で行われるものである。
リーダーとしての課題
私たちが考えるリーダーシップとは、どのような環境であれ、教育のあり方に意味のある持続的な変化と改善を促し、可能にすることに主眼が置かれています。これは、HPEリーダーの最も重要な任務の1つです。これは、単に変化を起こすという意味ではなく、教育に対する考え方の広範なシフトを認識し、自分のコンテクストにアイデアをもたらすトランスレーショナルまたは「センスメイキング」の役割を担い、学習者や教員の苦悩や課題を積極的に特定し、その解決策を見出すということである。「平時」であっても、HPEのリーダーや教育者は、定期的かつ日常的に様々な問題に対処しなければならない
困難な時期におけるリーダーシップのアプローチ
COVID-19のパンデミックの際、変化は内部から刺激されるものではなく、外部から押し付けられるものであった。世界中の HPE のリーダー、学習者、およびスタッフは、こうした変化の原動力を制御することができず、 代わりに、前例のない課題、大きな不確実性、および危機を管理する方法を適応して学ぶ必要があった (Nadarajah et al. 2020)。これには、従来とは異なるリーダーシップのアプローチが必要であった
具体的なリーダーシップアプローチを支えるいくつかの理論的原則について
・個人内レベル（自己）：感情的・社会的知性の育成
調査によると、最も成功しているリーダーは、職業や場所に関係なく、高度な情緒的知性を備えています。成功するリーダーになるには、タフネス、ビジョン、決断力、知性などのスキルだけでは不十分であり、自己認識、自己規制、モチベーション、共感、社会性などのスキルが、同等に、いやそれ以上に重要である。感情的・社会的知性に関する12のコンピテンシーが4つのドメインの下で説明されま、4つの領域とは、自己認識、自己管理、社会認識、人間関係管理です。
・対人関係レベル（他者との協働）：本物の、包括的な、原初的なリーダーシップ
いつの時代でも、特に変化と不確実性に満ちた時代において、人々がリーダーに求めるものは、本物の声です。フォロワーは、リーダーが自分たちの懸念に耳を傾け、真剣に受け止めてくれていると感じ、変化をリードし、管理するための専門知識と権限を持っていることを望んでいます。
プライマル・リーダーシップとオーセンティック・リーダーシップは、不確実な時代に求められるリーダーシップに関連するアプローチとして、前面に出てきた。プライマル・リーダーシップ」という言葉は、リーダーの感情（エモーショナル・レベル）とその結果としての行動が、組織内の他の全員のエンゲージメント、モチベーション、行動に強力な影響を与えることを示すために作られたもので、「リーダーの気分は文字通り伝染し、ビジネス全体に迅速かつ不可逆的に広がる」
オーセンティック・リーダーシップは、リーダーが自らの強みを引き出し、自らの弱点や偏りを自覚することに非常に重点を置いている
複雑な組織やシステムレベル 適応型リーダーシップ
複雑系思考のアプローチは、システム内のすべてのエージェントの相互依存性と相互関係、「単純な」規則や変化が大きな影響をもたらすこと、システムの一部分の変化がシステム全体に予期せぬ結果をもたらすことをあからさまに認めるレンズを提供します
効果的な適応型リーダーシップの基礎となる4つの原則
・組織的公正。適応型リーダーシップは、組織のすべてのメンバーの意見を聞くことができる環境をつくります。アダプティブ・リーダーシップには、組織的な意見が不可欠です。
・エモーショナルインテリジェンス。適応型リーダーシップは、人間関係を大切にします。
・開発。適応型リーダーシップは、組織変革のプロセスを通じて、同僚や従業員が学び、成長できるよう支援します。
・人格 適応力あるリーダーは、倫理的責任と道徳性を発揮します。また、コミュニケーションスタイルに透明性があり、チームと同じ基準で自らを律します。
グローバルエコシステムレベル。
メタ・リーダーシップ
メタリーダーシップは、9月11日のニューヨークの同時多発テロやニューオーリンズのハリケーン・カトリーナへの対応など、危機的状況にあるリーダーを観察・分析し、最近の最大の課題から生まれたものである。最近のパンデミックは、医療にとっても、医療教育にとっても、そのような危機的状況である。メタリーダーシップは、変革型リーダーシップ、共有型リーダーシップ、フォロワーシップ、複雑適応型リーダーシップなど、幅広いリーダーシップ理論を活用し、統合している
メタ・リーダーシップの次元
人(自己認識、意識および規則)。Meta-leadersは高い自己認識、自己認識および自己調節を開発する。
状態(リーダーシップのための文脈を識別する)。メタリーダーは、不完全な情報をもとに、何が起きているのか、関係者は誰か、次に何が起きそうなのか、重要な選択ポイントはどこか、行動の選択肢は何かを判断し、状況をマッピングします。
関係(肯定的で、生産的な関係を促進する)。メタリーダーは、進むべき道を示し、決断を下し、その決断を実行に移し、効果的にコミュニケーションすることで、幅広い人々の関与と支持を得ることができます。
エコエシカル・リーダーシップ
McKimm and McLean (2020)は、持続可能な医療専門職の教育と実践の必要性にリーダーの意識を集中させる「エコエシカル」リーダーシップのアプローチを提唱しています。エコエシカルリーダーシップは、サステナビリティ、価値観、コラボレーション、正義、アドボカシー、そして必要であればアクティビズムを中心とした統合的なアプローチである。
再生型リーダーシップ
再生型リーダーシップは、私たちが生活している壊れやすい生態系に対する人間の努力の影響を認識し、軽減するような方法で、組織とその中の人々を育成することを支援する義務をリーダーに課しているのです。持続可能な未来とは、これまで通りのやり方を続けるのではなく、積極的に再生を目指すものであると考えられています。
どうすればリーダーシップの実践を向上させることができるのか？
理論的なアプローチを実践に応用するための戦略も、希望に満ちたリーダーによって探求されなければなりません。このような戦略なしでは、士気や忍耐力が低下し、ストレスや燃え尽き症候群につながる可能性さえあります。このセクションでは、リーダーが重点的に取り組むべき領域として、グリット、信頼、論理、共感、脆弱性、偏見への気づき、適応力の向上、グローバルな思考を紹介します。
グリット
リーダーはしばしば自分の力不足を感じるかもしれませんが、レジリエンスと「グリット」（Duckworth and Duckworth 2016）を引き出し、ステップアップして、担当する人たちに効果的なリーダーシップを発揮しなければなりません。グリットとは、情熱と粘り強さという2つの重要な資質の組み合わせと定義されています。情熱は、個人が目標に優先順位をつけることを可能にし、粘り強さは、困難に直面しても粘り強く目標を追求することを促進します
信頼
Frei and Morriss (2020)は、信頼には、論理性、共感性、信頼性の3つのドライバーがあるとし、これらを合わせて信頼のトライアングルを構成していると述べています。すべてのリーダーは、特に危機的な状況において、少なくとも1つのドライバー（三角形の1点）でつまずくことがあり、このうちの1つが弱すぎると信頼は低下します
ロジック
リーダーは、専門知識を示す必要がありますが、自己中心的であってはならず、また、自分の業界を知る必要があります。これは、チームの他のメンバーにとって信頼できる存在であることに他なりません。
共感
「感情資本」という概念は、ブルデューの社会的実践の理論（Bourdieu 1986）から生まれたものです。感情資本が高い機関では、仕事のパフォーマンスが上がるという研究結果が出ています。この資本は、感動的な話を大げさに披露するのではなく、認められる、微笑まれる、世間話をする、感謝されるといったポジティブな微行動によって築かれるものである。また、感情資本の構築は、仕事上の挫折によるマイナスの影響を緩和することができることが研究で示されています。
信頼性
人は、自分が本当のあなたと接していると信じるとき、リーダーを信頼する傾向があります。誰かが本物であるかどうかを判断するのは、直感であることが多いですが、一貫性がある、自分の価値観に従って行動する、責任を負う、不必要な同調圧力に屈しない、などの特徴があります。しかし、最も強力な特徴は、自分の汚い部分を見せること、つまり、脆弱性を示し、受け入れることです。
ダニエル・コイルは、成功するチームや組織が重視すべき3つのスキルとして、「全員にとって安全な環境」「脆弱性の共有」「共通の目標を設定する必要性」を挙げています（Coyle 2018）。脆弱性のスキル、つまり、FAILしたとき、つまり「First Attempt In Learning」を他者と共有することで、時間をかけて信頼関係を築くことができる
バイアスの認識
無意識の（暗黙の）偏見とは、誰もが無意識のうちに持っているもので、知らず知らずのうちに意思決定や判断に影響を及ぼしているものです。これらは、経験、生い立ち、文化、周囲の環境など、「生活」に触れる中で自然に形成されたり、発達したりします。これらは意図的なものでなく、必ずしも悪いものではありませんが、現代社会における差別の一因となっている場合には対処する必要があります。これらのバイアスは、私たちの行動や同僚との交流に影響を与える可能性があります
適応力を高める
適応力のあるリーダーとは、状況や組織の外から、あるいは上から目線で見ることができる人のことです。適応型リーダーは、「ダンスフロアから降りてバルコニーに行く」ことができ、人とシステムの仕組みを理解することで持続可能な変化を促進し、互いに作用して変化を共創できる
グローバルに考える
グローバルなエコシステムの中でリーダーシップを発揮しようとする場合、個人が単独でこれを行うことは不可能であり、したがってコラボレーションとグローバルな実践コミュニティの形成が不可欠となります。
リーダーであること、リーダーになること
膨大な量の理論とマネジメントモデル、そしてHPEリーダーが仕事をしなければならない常に変化する環境は、「リーダーであること、リーダーになること」だけでなく、「リーダーシップ活動を行うこと」を非常に困難なものにしています。リーダーであること」には、ここで議論したリーダーシップのアプローチやテクニックの多くを日常の実践に取り入れることが含まれ、一方、「リーダーになること」には、リーダーとしてのアイデンティティを確立するプロセス（意識的および無意識的）が含まれます
