It Takes a Village: Optimal Graduate Medical Education Requires a Deliberately Developmental Organization
Authors:
Kelsey A. Miller
Joshua Nagler
Margaret Wolff
Daniel J. Schumacher
Martin V. PusicEmail Martin V. Pusic
医学の学習文化を改善する手段としてコーチングが提案されている。教師と学習者の信頼関係を育むことで、学習者はフィードバックを受け入れ、失敗を最大限に活用するようになる。本稿では、卒後医学教育においてコーチングの可能性を十分に活用するためには、文化的な転換が必要であるとする。発達共同体、発達願望、発達実践という3つの核となる次元に焦点を当てた概念モデルである、意図的発達組織フレームワークを紹介する。これらの次元は、コーチングの相互作用の範囲を広げる。卒後医学教育においてこのような組織改革を実施することは困難かもしれないが、意図的に発展的な原則を取り入れることで、コーチングを日常的な相互作用に組み込むことができ、学びを最大化するための考察の失敗が許容されるような文化を育むことができると主張する。発展的共同体、願望、実践の次元を適用することで、卒後医学教育研修プログラムを意図的に発展的な組織に変えるための6つの原則のロードマップを提示する。
原則1：誰もがコーチである
重要な考え方
コーチングを医学教育の不可欠な一部とし、全員がコーチングの考え方を取り入れる。
実施
組織は、CBDやR2C2のようなコーチングモデルについて、教員と研修生の両方を訓練する必要がある。成功しているDDO（Deliberately Developmental Organizations）は、この文化を促進するためにブートキャンプや厳選されたリソースを活用している。プログラムディレクターのような指導的役割は、「チーフコーチ」として、コーチング文化の基準を設定します。
評価
コーチングスキルは定期的に評価されるべきであり、教員はコーチとしてのパフォーマンスと貢献を反映したレビューを行う。
DDO文化のためのDecurionからの実践的提案
コミュニティのサポートと自己反省のために、毎日のチェックインとチェックアウトを開始する。
ビジュアルなコンピテンシーボードで個人の能力を公開し、ビジネスニーズと成長を一致させる。
週1回の経営会議では、社員の成長目標と責任に焦点を当てる。
従業員には、個人的な成長目標とビジネス目標とを一致させるよう、レビューの際に求められます。
原則2：特別に協力的な環境
重要な考え方
継続的なコーチングには、研修生が自分の欠点をさらけ出してもサポートされていると感じられるような、信頼できる環境が必要です。
課題
新しい環境に頻繁にローテーションする研修生は、信頼関係を築くのに苦労するかもしれない。脆弱性と成長を重視する文化を作り、それを伝えるべきである。
既存のモデル
Morbidity & Mortalityカンファレンスのような医療現場では、すでに非審判的な改善に焦点が当てられている。これを医学教育のあらゆる面に拡大すべきである。
ロールモデルの重要性
教授陣が自らの弱点についてオープンに議論する姿は、研修生に同じことをするよう促すことができる。先輩の体験談やオープンな対話は、インパクトがある。
原則3：成長目標をグループで共有する
重要な考え方
DDOは、実践的なプロフェッショナルを含め、全員が成長目標をオープンに共有することを奨励すべきである。
実施方法
成長についての定期的な振り返りを促進する仕組みを確立すべきである。これは、シフト、クリニック、または講義セッションなどの定期的な活動の一部であるべきである。
専門職間の強調
成長を重視するのは、多職種であるべきである。そのためには、リーダーシップが様々な臨床的役割を超えて協力する必要がある。
課題と解決策
時間と資源の制約が課題となる。解決策としては、個々の目標を共有する方法や、Decurionのビジュアルコンピテンシーボードのような視覚的ツールがある。目標共有への参加を認め、それに報いることも、この文化を促進する。
原則4：弱みは資産である
重要な考え方
最高のパフォーマンスは、成長の機会としてとらえるべきである。
応用医療
シミュレーションでよく見られるこのアプローチは、臨床フィードバックやカンファレンスのようなGMEの他の部分に拡張することができる。教員は、自分自身の学習ギャップを認めることでリードすることができる。
評価の転換
弱点の率直な特定を促すには、評価の意図について明確なコミュニケーションが必要である。コーチング」のような発展的なやり取りを意味する言葉を使い、現在の成績よりも進歩に焦点を当てることで、失敗をより受け入れやすくすることができる。
原則5：望ましい困難をデザインする
重要な考え方
研修生は、困難な状況に置かれることで、成長の機会を得ることができる。
実施方法
評価データを活用することで、研修プログラムは各研修生に合わせたトレーニング課題を設定することができる。Decurionのようなモデルを参考に、リアルタイムの評価を共有し、研修ローテーションの決定に役立てる。
教員の役割
教員は、自ら成長の機会を求めるべきであり、そうすることで、研修生が課題を受け入れるよう導く信頼性を得ることができる。
原則6：自己内省を促す
重要な考え方
自己省察の支援は、研修生が成長の機会に対する課題や感情的な反応を乗り越えるのを助ける。
会話の練習
個人の傾向や内面の思考プロセスについて、オープンな対話を奨励する。このような対話の中で、偏見のないフィードバックを促す。
実施
定期的なチェックインとチェックアウトを行うことで、内省の習慣を身につけることができる。また、研修生には、自分の成長目標を研修や組織の広範な目的と一致させるよう求めることもできる。
・医学教育における意図的発展的組織への漸進的変革
ヘルスケアと医学教育の複雑さは、無数の利害関係者と機関に満ちており、迅速な文化的変革を困難にしている。さらに、医療研修の性質上、個人は異なる環境間を急速に移動するため、この複雑さに拍車をかけている。
ビジョンこのようなハードルがあるにもかかわらず、大学院医学教育（GME）にDDO（Deliberately Developmental Organization）文化を根付かせるというビジョンがある。
道筋
すぐにDDOに移行するのは現実的ではないかもしれない。その代わりに、段階的な変革が提案されている：
現在の実践を活用する
医学教育においてコーチングが重視されていることは、DDOアプローチを推進するための基礎的なステップとなる。
組織の支持
米国医師会のような組織は、コーチングプログラムの拡大を提唱しており、組織的な支持を示している。
コーチングモデルの再認識
コーチングは、研修生だけに焦点を当てた一方的なものであってはならない。教員も自分の成長意欲を共有し、自分の内的プロセスを振り返り、失敗を学習の瞬間ととらえるような双方向のコーチング関係がビジョンに含まれる。このような相互作用は、研修生にとって模範となるものである。
範囲を広げる
GMEは、研修生をコーチとし、コーチングスキルを中心とした教授陣の育成に重点を置くことで、教授陣と研修生、あるいは教授陣と教授陣を問わず、すべての交流がコーチングの原則に基づいたものとなるような環境を作り出すことができる。
専門職間の同僚への拡大
DDOアプローチの完全な実現のためには、コーチングと開発的思考の文化は、医師だけでなく、他の医療専門家も含むべきである。
結論
医学教育の未来は、孤立したコーチング関係を超えて、包括的な発展的文化へと進化すべきである。そのためには、個人レベルでも組織レベルでも転換が必要である。その道のりは困難でいっぱいであろうが、最終的なゴールは、研修生、教員、その他の医療専門職の誰もが、困難や困難を受け入れる文化である。
