Mentorship in health professions education – an AMEE guide for mentors and mentees: AMEE Guide No. 167
Subha RamaniORCID Icon,Rashmi A. KusurkarORCID Icon,Johnny Lyon-MarisORCID Icon,Eeva PyöräläORCID Icon,Gary D. RogersORCID Icon,Dujeepa D. SamarasekeraORCID Icon, show all
Published online: 01 Nov 2023
Cite this article https://doi.org/10.1080/0142159X.2023.2273217
https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/0142159X.2023.2273217?af=R
このAMEEガイドは、医療専門職教育者がインパクトのあるメンタリング関係を促進するための理論的原則と実践的戦略について考察している。伝統的な定義に異議を唱え、メンター、アドバイザー、コーチ、スポンサーといった役割の区別を行う。教育環境が変化し、専門能力開発の選択肢が拡大する中、伝統的な二人一組のメンタリング形式だけでは、メンティーが専門的な成長を最大化する助けにはならないと主張する。新しいメンタリング形式について詳しく考察し、その長所と短所を比較する。自己中心的な動機と他者中心的な動機、心理的安全性、個人的解釈の枠組み、支援と挑戦のバランスをとるためのダロズ・モデル、近接発達領域、実践共同体、能力の多層に沿った発達などである。効果的なメンタリングのための推奨戦略は、文献の広範なレビューと、著者らの専門的なメンタリング経験を組み合わせたものである。私たちは、メンターシップのベストプラクティスを提案する研修医として、説明された理論やメンター関係の段階から重要な原則を使用しています。最後に、メンティ自身の専門的能力開発における役割を強調し、メンティがメンターを探し、メンティング・ネットワークを広げ、メンティング・ミーティングで率先して議題を設定し、自身の昇進のための行動計画を策定するためのヒントを提供する。
＊役割の種類と定義
メンタリングの役割
メンタリングは、医療従事者の専門的・個人的成長のために、医療専門職教育において不可欠である。
ロールモデルやスーパーバイザー、コーチとは異なる、支援的な関係が含まれる。
メンターがロールモデルやコーチの役割を果たすことはありますが、その逆が常に当てはまるわけではありません。
メンターシップの利点
メンティにとってのメリットキャリアアップの指導、専門的なネットワーク作り、福利厚生、学問的な選択、精神的なサポート、研究やキャリアアップの機会など。
メンターにとって充実感、指導スキルの向上、業務遂行能力の向上、離職率の低下。
教育機関と専門職にとって高度に熟練した教育者、学者、指導者を輩出し、保健医療専門職教育（HPE）の分野を発展させる。
関係の種類
正式に割り当てられることもあれば、有機的に発展することもある。
メンティーにとっては、非公式な関係の方が満足度が高い場合が多い。
フォーマルな関係もインフォーマルな関係も、補完的なサポートを提供する。
メンタリングの段階：
開始：信頼の構築。
育成：頻繁な相互作用および開発。
分離：メンティは自治権を得る。
再定義：仲間としての関係の継続。
・メンター向け：
開始段階：信頼関係を築き、メンティーの目標を理解し、境界線を設定する。
育成段階：支援と挑戦のバランスをとり、さまざまなメンタリング・アプローチ（ファシリテーター、コーチ、モニター、模範的な指導者）を採用し、ネットワーク作りを支援する。
分離段階：変化を予測し、メンティに別れの準備をさせ、スムーズな移行を保証する。
再定義段階：特にメンティーが同期や先輩になる場合、関係における新しい役割に適応する。
・メンティ向け
開始段階：メンター候補を調査し、相性を見極め、関心を伝える。
育成段階：明確な目標を設定し、課題についてオープンにし、進捗状況を確認し、ネットワークを築く。
分離段階：離れる時期を認識し、感情を管理し、メンターの今後の役割を決める。
再定義段階：成果と変遷について話し合い、新しい関係のあり方を決める。
まとめると、HPEにおけるメンタリングは、伝統的な二人一組の形式から、より新しく柔軟なモデルへと進化している。メンターとメンティーの両者には、メンタリング関係を成功させるために果たすべき役割があり、関係の各段階を導く実践的な戦略がある。
メンタリングの理論：
Mentoringのための動機：自己中心的な動機から組織中心的な動機まで、人がなぜメンタリングをするのかを理解する。
心理的安全性：メンティが恐れずにアイデアを表現し、リスクを取ることができる環境を作る。
個人的解釈の枠組み：メンターの信念がどのように彼らのアプローチを形成するかを理解する。
ダロズモデル：メンティーの成長のためのサポートとチャレンジのバランス。
最適発達領域（Zone of Proximal Development）：メンティが指導を必要とする空間を認識する。
実践コミュニティ(Communities of Practice)：メンティーの成長を促すネットワークへの参加を促す。
成長のためのメンタリング：多層的な能力開発を指導する。
HPE（保健医療専門職教育）におけるメンタリングの形式
伝統的な形式：
歴史的に、メンターシップはメンターとメンティーの1対1の関係でした。
このモデルは、初心者が専門家から学ぶ徒弟制度に基づいている。
実地経験と指導を通じて、メンティーが望ましい成果を達成することに重点が置かれる。
この関係は信頼と尊敬を重んじ、現代ではしばしばバーチャルに行われる。
新しい形式
・スピードメンタリング：
スピードデートの概念に基づく。
メンティは複数の専門家に素早く会い、質問し、アドバイスを受けることができる。
より長いメンタリング関係を築くことができる。
・ピアおよびグループメンタリング：
同じような経験を持つ仲間同士のメンタリング。
a.グループ別ピアメンタリング（GPM）：6～8人が定期的に集まり、仕事に関連する課題について構造化された手順に従って話し合う。
b.トロイカ・ピア・コンサルテーション：3人が構造化された方法で自分の課題について話し合う。
・メンタリング・ネットワーク：
多様な専門知識を持つ複数のメンターから構成される。
メンティーの所属機関の内外を問 わず、対面式とオンラインによるメンタリングを組み合わせることができる。
・文化、民族、性別の違いを超えたメンタリング：
文化、信条、言語、性別、宗教的背景の違いがある場合、メンタリングは難しいものになる。
潜在的な落とし穴は存在しますが、研修を受ければ、メンターはこれらを効果的に乗り越えることができます。
・メンタリングを成功させるコツ
オープンマインドを保ち、批判しないこと。
違いに関係なく敬意を保つこと。
話し合いのための心理的安全を確保する。
期待されるコミュニケーションについて話し合い、調整する。
メンティが本物であり続けることを奨励する。
柔軟性、好奇心、謙虚さをもって関係に取り組む。
・地理的な距離を超えたメンタリング：
遠隔メンタリングはローカルメンタリングと似ており、信頼が中心である。
バーチャルなコミュニケーションがしばしば使われるが、関係構築のステップは一貫している。
時差は課題となり得ますが、計画を立てれば何とかなります。
国内または国際的な会議を活用すれば、直接会うことも容易になる。
COVID-19の大流行は、世界的なつながりや専門知識の交換を増やし、「国境を越えたメンター」のような取り組みにつながった。
・メンタリングには、一般的な課題とHPE特有の課題の両方があります。
・解決策
最初に明確な原則と目標を設定すること。
オープンで信頼できる環境を作る。
建設的なフィードバックの提供
教育機関は、メンタリング・トレーニング、体系的なメンタリング・スキームを提供し、メンタリング文化を促進すべきである。
結論
このAMEEガイドでは、保健医療専門職教育におけるメンタリングについて包括的なレビューを行った。私たちは、メンタリング関係の主要な理論的基盤、すなわちメンタリングの動機やアプローチの背後にある「なぜ」を考察し、関係を成功させるための実践的な戦略について論じた。私たちは、メンターシップが双方向の関係であり、メンティがメンターの選択、アジェンダの形成、自身の専門的・個人的成長のためのプランの策定において大きな発言力を持つことを強調してきた。従って、メンティが果たすべき期待もある。私たちは、経験豊富なプロフェッショナルと年下の弟子という二項対立的な関係という長年の伝統から離れ、それぞれが特定の利点を持つ様々なメンタリング・モデルを提案してきた。最後に、文化的規範、世界の地域、ジェンダー的アイデンティティ、宗教的信条、キャリアの段階、職業上の興味や願望といった違いを超えてメンタリングのつながりが形成されるときに、豊かな関係が発展することを強調する。最終的に、私たちはメンタリングを人間関係という観点からとらえ、第一の目標はメンティーの成長であり、メンターの成長と専門職の向上という付加的な利益もあります。このガイドの締めくくりにふさわしいのは、世界的に有名な映画監督、スティーブン・スピルバーグの言葉だ： 誰かを指導する際の微妙なバランスとは、自分のイメージでその人を創り上げるのではなく、その人に自分自身を創り上げる機会を与えることである。
