EDUCATION THEORY MADE PRACTICAL – VOLUME 3, PART 1: BOLMAN AND DEAL’S FOUR-FRAME MODEL
AUTHORS: LEXIE MANNIX (@ALMANNIXMD); SHAWN MONDOUX (@DRSHAWNQI) ; DAVID STORY (@AESCULAPIANEM)
EDITOR: MICHAEL GOTTLIEB (@MGOTTLIEBMD)
MAIN AUTHORS OR ORIGINATORS: LEE BOLMAN; TERRENCE E. DEAL
概要
1984 年、ボルマンとディールは、組織内の変化に影響を与え、変化を誘発する方法を説明する理論を発表した。彼らは、変化のメカニズムを見るための 4 つのフレーム (レンズ) として、構造的、人的資源、政治的、象徴を提示している。ある状況で使用する適切なフレームを決定する要因には、組織のタイプ、変化を受ける人々、実施される変化の度合いなどがある。リーダーは、1つまたは2つのフレームを好む傾向があるかもしれませんが、慣れや安心感がないために他のフレームを使うことに抵抗があり、結果的に効果の低いテクニックを繰り返し使うことになります。変革の成功や失敗は、使用したレンズの解釈によって、このモデルを介して振り返って説明することができます。
背景
ほとんどの組織は、個人をリーダーの立場に置く階層的なシステムを持っています。リーダーやマネージャーは、そのスキルや属性、リーダーシップスタイル、対人関係の強さなど、実にさまざまです。異なる視点を認識することは、様々な性格タイプを持つ個人を効果的に管理するために必要なスキルです。しかし、上司の立場にある人の多くは、自分の視点をリフレーミングすることに精通していなかったり、その方法を知らなかったりします。
1984年、ボルマンとディールは『リフレーミング・オーガニゼーション』を著しました。組織、リーダー、および出来事を評価するために使用できる 4 つの異なる視点（フレーム）を定義することでした。ある人物や状況の全体像を把握するためには、1つまたは複数のレンズを使って見たほうがよい場合があります。多くの人は1つまたは2つのフレームを優先的に使用する傾向があるため、意図的に別の視点でリフレーミングできることは、効果的な問題解決のための貴重なスキルとなります。
・ボルマンとディールの4フレームモデル
構造的
このフレームは、変化の「方法」に焦点を当てています。主な焦点は、戦略、タスクと責任の明確化、測定可能な目標と期限の設定、システムとプロトコルの作成である。このフレームは、分析や論理を扱う組織やマネージャーに適しています。役割と目標は一般的に明確に定義されています。合理性、事実、データに重点が置かれます。組織自体は機械のようなもので、多くの歯車を正確に動かす必要があると考えられます。そのため、リーダーは直接的で、集中力があり、几帳面である必要があります。
人的資源
このフレームは、個人、個人のニーズ、組織内での個人の価値に焦点を当てています。チームメンバーが仕事をうまくこなすための力と機会を与えることに重点を置きます。個人の役割と適合性を確立するためには、コーチング、モチベーション、ガイダンス、サポートが重要となるため、対人関係のスキルが決定的に重要となります。組織の目標は、従業員のエンパワーメントと仕事の満足度であることが多い。
政治的
このフレームは、個人や異なる利益団体間の対立に対処することの重要性を強調しています。このレンズで見た組織の特徴は、希少性、権力、味方、取引の仲介などである。リーダーには、アドボカシー、ネットワーキング、ネゴシエーションなどのスキルが必要です。すべてのニーズが満たされるわけではないことを認識した上で、ユニット、組織、従業員の利益を最大化するために、あらゆる資産を利用することが重視されます。
象徴
このフレームは、個人の目標と組織の目標を一致させ、仕事に目的意識や意味を持たせることに重点が置かれているため、しばしば演劇的と表現されます。マネージャーは、ストーリーテリングやショーマンシップによって興奮させ、モチベーションを高める能力を持ったカリスマ的ビジョナリーでなければなりません。リーダーは、やる気を起こさせるビジョンを確保し、チームメンバーの優れたパフォーマンスを積極的に認めなければなりません。
4つのフレームは、複雑な状況を評価し、解決策を決定するためのガイドです。これらのレンズを使って問題をリフレーミングすることで、問題の背後にある根本的な原因、前進するための可能な道筋、望ましい目標を達成するための方法についての洞察が得られます。単一の視点からの分析では、全体像を把握することはできません。組織や人は複雑な存在であり、評価や動機付け、変化を起こす際には、熟考を要する分析が必要です。このボルマンとディールの組織論を用いることで、課題を明確にし、成功に向けて最も効率的で適切な戦略のロードマップを作成することができます。
その後、この手法は、個人と出来事に焦点を当て、リフレーミングの利点として、一般的にネガティブな状況をポジティブに変えたり、停滞したり間違った方向に向かっている可能性のあるタスクを再評価するための手段であることを述べています。
さらに、ボルマンとディールは、4つのフレームを通して個人のリーダーシップへの傾向を測定する「リーダーシップ志向調査」を作成しました。アンケートに回答すると、回答者がどのフレームを好んでいるかが詳細に分析され、回答者が活用するのに躊躇しているフレームを特定することができます。
この理論が教室や臨床の場で適用される可能性のあるその他の例
変革を成功させるためには、関係者全員の賛同が必要です。アイデアを再構成することができれば、変革者は、個人レベルに響く方法で、異なるグループの懸念に対処することができます。
限界
この理論の限界の一つは、与えられた状況に応じてフレームを選択する能力にある。どのレンズを選べば正しい焦点が得られるかという青写真はなく、場合によっては、変化をうまく統合するために複数の手法を検討・活用する必要があるかもしれない。変化に対処するために誤ったフレームを選択すると、重大なエラーが発生して、潜在的な イニシアチブに早々にダメージを与えたり、破壊したりする可能性がある。
この理論の第二の限界は、より分散したリーダーシップを持つ環境では、ほとんど指針とならないことである。複数のエージェントが同時に変化に影響を与えている場合、さまざまな手段を使って戦略的な変化を適用する方法が明確でなくなる。
最後に、この理論は、マネジメントスタイルを単一のアプローチに単純化しているが、実際には、変化に影響を与えるためには、多くのマネジメントスタイルの適用が必要となる場合がある。
