The Inevitable Interim: Transitional Leaders in Academic Medicine
Merritt, Chris MD, MPH, MHPE; Clyne, Brian MD, MHLAuthor Information
Academic Medicine: January 2020 - Volume 95 - Issue 1 - p 16-19
doi: 10.1097/ACM.0000000000002945
この招待論説では、アカデミック機関における暫定的リーダーシップ、恒久的リーダーが求められる一時的リーダーシップ、および将来のヘルスケアリーダーの意図的で正式なリーダーシップトレーニングのギャップという成長する現象に注意を促しています。
アカデミックヘルスケアリーダー（例：医学部長、学部長、研修責任者、研修担当など）の離職率が高いことが説明されています。専門分野のプログラム責任者の場合、平均在職期間は7年で、年間離職率は12％〜14％です。米国の医学部長の平均在職期間はわずか6年で、6人に1人が暫定的な役割を果たしています。
著者は、組織、任命当局、および暫定的リーダーの観点から暫定的なリーダーシップを検討します。
＊組織
暫定リーダーへの移行を促すイベントは、既存のリーダーの退任です。この離脱の根本原因は、多くの場合、組織と個人の即時の対応を予測します。経済的困難の中で辞任するリーダーは、繁栄の時代のスムーズな移行よりもはるかに不確実性をもたらします。原因に関係なく、予測可能な組織の対応には、恐怖、喪失、不安定感が含まれます。
＊任命当局
暫定的および/または恒久的な候補者の選択を担当する個人またはグループです。暫定リーダーに求められる資質と特性を識別し、選択プロセスとタイムラインを決定します。恒久的な役割を果たす予定のタイムラインは、暫定リーダーの経験に重要な影響を与えます。
暫定期間が短い場合、任命者の期待はより少なくなります。
任命機関の早期決定は、内部候補者と外部候補者のどちらを選択するかです。内部の暫定的なリーダーには、経験、運用知識、および同僚の尊敬という利点があります。外部候補者は、大きな転換または再編を必要とする深刻な問題を抱えている組織でも検討される場合があります。
選択プロセス中、任命当局は、暫定リーダーが利用できる期待、責任、およびリソースを説明する必要があります。意思決定のプロセスと報告構造も明確に説明する必要があります。
＊暫定リーダー
良い面として、暫定的な役割は、リーダーシップの性質について学び、関係を築き、リーダーシップの感情的および心理的な影響を経験するための優れたプラットフォームです。おそらく、暫定的なリーダーとして働くことの最大の利点は、その要求と責任が適切かどうかを判断する役割を「試す」機会です。
ただし自分のキャリアの道を逸らす可能性があります。暫定指導者は、交渉の余地が限られているため、短期間で通知するよう求められる場合があります。暫定指導者にしばしば制限された任務とリソースが与えられていることを考えると、それは常に自分の能力と資格を実証するための最良のプラットフォームであるとは限りません。
著者は、暫定的なリーダーが直面している根本的な課題、つまり重大な変化の期間に安定性を提供することを強調しています。また、暫定期間の戦略的重要性と、アカデミック組織内での後継者計画の必要性を強調しています。著者は、個人的な経験と既存の文献を利用して、学術医療機関での暫定的なリーダーシップと各段階での成功戦略を検討するための4段階のフレームワークを提供します
（1）期待と探索
リーダーと組織の両方に大きな熱意を持って、期待は高く始まります。このフェーズでは、新しい暫定リーダーが役割の詳細を志向し、組織のさまざまなユニットと機能について学習します。 「期待と調査」では、経営陣との関係を固め、役割を明確にし、報告ラインを確立することをお勧めします。また、暫定リーダーは、さまざまな支持者からのサポートのレベルを評価し、連合を構築しなければなりません。状況のあわを増やすために、組織のすべてのレベルのメンバーとの会合を勧めます。
暫定リーダーは組織が直面している緊急の危機に対処する必要があります。リーダーは、安定性と自信を伝えながら、他の多くの人々の指導と助言を求める必要があるため、謙虚さは重要な資産です。
（2）期待の調整
日々の責任が明確になると、暫定リーダーは自分の目標を改善し、優先順位を設定します。以前に行われていなかった場合、組織の長所、短所、機会、および脅威の分析により、暫定リーダーは組織をより深く理解し、意思決定を導きます。この段階では、リーダーは自分のビジョンと期待を組織に効果的に伝える必要があります。暫定リーダーは長期プロジェクトに対処する計画を明確にし、自分の行動が組織の将来にどのように影響するかを検討する必要があります。
（3）適応
暫定リーダーがミッションに貢献するために行動するための重要な戦略的ウィンドウになります。これは、よく組織されたチームが優れており、組織が進歩を実証して結果を達成する最大の機会を経験するときです。効果的なリーダーは、他の人をやる気にさせ、関与させることに焦点を当て、暫定期間は一時的なものであるが、チームの大部分が残ることを知っている。今後の成功は、チームの関与と熱意にかかっています。
（4）段階的廃止。
新しい常任リーダーが選出されます。選択された個人に関係なく、暫定リーダーはこの期間に組織を導く重要な役割を果たします。暫定リーダーが選出されない場合、責任の移転の明確なスケジュールを伝えることが重要です。言葉の意図的な変更-結論の言葉で言えば-プロセスの始まりを示します。暫定リーダーは独自の洞察を提供し、助言的な役割を果たすことができるため、継続的なリーダーとのコラボレーションは継続性にとって不可欠です。
その他の要因
組織は、リーダーシップの可能性を特定して育成することにより、移行時に繁栄する準備をすることができます。コミュニケーションスキル、時間管理、組織財務、人事管理、戦略的計画、運用、およびテクノロジーに関するプログラミングを通じて内部候補者を育成することは、奉仕する前に潜在的なリーダーに利益をもたらす可能性があります。
この招待論説は、暫定リーダー、それらを任命する責任のあるリーダー、および彼らがリードするよう求められている組織のためのリソースとして役立つことを意図しています。
